GCM 4/2017
GERMAN COUNCIL . Kompetenz
meint das Wissen, wie sich zur Bewältigung ei-
ner Aufgabe nötige Informationen beschaffen
lassen. Und bei der »Humankompetenz« geht
es um die Erkenntnis eigener Schwächen in den
drei übrigen Kompetenzfeldern sowie die Bereit-
schaft und Fähigkeit, an der Bewältigung dieses
Malus zu arbeiten.
Auch die Psychologie wartet mit einer Vielzahl
von Definitionen auf. Als »diagnostische Kom-
petenz« gilt hier die Fähigkeit, »Personen zu-
verlässig zu beurteilen«. Über die »didaktisch-
methodische Kompetenz« wiederum sollen,
bitteschön, Lehrer und Manager verfügen, um
Schüler und Untergebene zu fördern und zu
motivieren. Und obendrein sollen sie dabei
noch die »intellektuelle Kompetenz« mitbrin-
gen, um Menschen – unabhängig von deren
Äußeren – vorurteilsfrei begegnen zu können.
Denn, so zeigen diverse Studien, Pädagogen
und Führungskräfte neigen unbewusst dazu,
jenen Mangelleistungen und Fehlverhalten
eher nachzusehen, die dem jeweils gängigen
Schönheitsbild entsprechen – während dem
vermeintlich »hässlichen Entlein« bereits ein
einmaliger Lapsus hart angekreidet wird.
Frher »Gruppenzwang« –
heute »Kompetenzteam«
Wohl am häufigsten verwendet wird das
Wort in der Unternehmensführung. Die Ma-
nagementkompetenz verlangt gleich eine
vermitteln sollen. Das alles soll dann insge-
samt in mehr Management-Kompetenz mün-
den.
Dabei ist häufig klar: In diesen neuen Wort-
Schläuchen lagert doch nur alter Wissenswein.
Das wissen auch viele Unternehmenslenker –
vor allem diejenigen mit einigen Dekaden Be-
rufserfahrung. Irgendwann kommt alles wie-
der; wenn es dann auch anders genannt wird.
Der Pädagoge, Buchautor und Astrologie-Kriti-
ker Reinhard Wiechoczek, der seine Werke un-
ter dem Pseudonym Raymond Walden veröf-
fentlicht, bringt es in einem Aphorismus auf
den Punkt: »Der alte Gruppenzwang gibt sich
einen blendenden Titel: Kompetenzteam.«
Ein Beitrag von
Richard Haimann,
freier Journalist
ganze Reihe an Fähigkeiten von Führungskräf-
ten: Sie sollen komplizierteste Abläufe detail-
liert im Voraus festlegen können – die Pla-
nungskompetenz; sie sollen die Fähigkeiten
ihrer Beschäftigten bestens analysieren, um
entscheiden zu können, wer wie und wo mit
wem in großen oder kleinen Abteilungen zu-
sammenarbeitet und dabei welche Aufgaben
bewältigt – die Organisationskompetenz; sie
sollen ständig überwachen, ob all das auch so
reibungslos und effizient wie möglich gelingt
– die Kontrollkompetenz; und schließlich sol-
len sie Ziele festlegen und sich selbst und ihre
Untergebenen jederzeit zu Höchstleistungen
motivieren, um diese zu erreichen – die Füh-
rungskompetenz.
Weil all das auch bei bester Selbstmotivation
kaum machbar ist, haben Verhaltensforscher
und Psychologen Diagnoseinstrumente und
Hilfsmittel entwickelt, um jenen, die als kom-
petent genug erachtet wurden, eine Abtei-
lung oder gar ein ganzes Unternehmen zu lei-
ten, zu mehr Kompetenz zu verhelfen. Da gibt
es das Management-Audit, bei dem zunächst
die bisherigen Leistungen von Managern ein-
geschätzt und daraus Strategien zur Hebung
weiterer Kompetenzpotenziale entwickelt wer-
den. Darauf folgt das Management-Coaching,
erbracht von kompetenten Psychologen oder
Coaches, die ihren Schülern die erweiterten
Feinheiten der diagnostischen, didaktisch-me-
thodischen und intellektuellen Kompetenz
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